6 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR UM GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ITSM BEM-SUCEDIDO

Todos sabem que a mudança nunca é fácil, mas muitas vezes é bastante necessária. A afirmação nunca foi tão verdadeira para TI.

A sólida capacidade de gerenciamento de mudanças ajudará você a aumentar sua maturidade, sair do "modo de combate a incêndios", alinhar a atividade de TI com os objetivos de negócios e transformar a TI de um provedor de serviços para um inovador de negócios. No entanto, esses benefícios não vêm facilmente. O gerenciamento de mudanças é um dos processos mais difíceis de se acertar. Por quê? Porque o gerenciamento de mudanças é um processo de ITSM que precisa da combinação certa de pessoas, processos e tecnologias.

Pense no gerenciamento de mudanças como um banco de três pernas. Se uma das pernas estiver fraca, o banco cairá. As orientações padrões concentram-se muito em terminologias e processos, mas contêm poucos conselhos práticos sobre a implementação real de cada processo. Este relatório oficial lista as etapas envolvidas na implementação de um processo sólido de gerenciamento de mudanças.

Primeiro, uma definição rápida de mudança: A adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que possa afetar os serviços de TI.

Essa definição levanta três questões relacionadas à mudança:

• Por quê: O motivo da mudança. Qual é o benefício comercial que você espera obter com a mudança?
• O quê: É hardware, software, arquitetura do sistema, um processo, documentação ou uma combinação desses itens que serão sujeitos a mudanças?
• Impacto: Quais são as possíveis consequências negativas da mudança (tendo em conta as complexas interdependências dos sistemas informáticos atuais) - e como evitar estas consequências?

A sólida capacidade de gerenciamento de mudanças baseia-se em uma compreensão sólida desses três problemas. Basicamente, a implementação de um processo de gerenciamento de mudanças bem-sucedido consiste em fazer as perguntas certas e ter as pessoas, o fluxo de trabalho e as tecnologias certas em prática para obter respostas de forma rápida e eficiente. As perguntas certas normalmente incluem:

• Qual será o custo de realizar a mudança?
• O benefício supera o custo?
• Qual é a prioridade de negócios da mudança?
• Como implementamos a mudança?
• Quem implementará a mudança?
• Quando devemos implementar a mudança?
• O que fazemos se a mudança der errado? Temos um plano de backup em vigor?

Responder a essas perguntas de forma confiável é a parte mais difícil; implementar as mudanças é mais fácil.

Gerenciamento de mudanças e gerenciamento de configurações

A recomendação é implementar o gerenciamento de mudanças em conjunto com o gerenciamento de configurações, mas você não precisa implementar 100% da gestão de configurações antes de começar a usar o gerenciamento de mudanças. O segredo é entender os pontos de contato entre os dois. Em termos simples, o gerenciamento de mudanças precisa de uma visão da infraestrutura para avaliar o impacto de uma mudança. O gerenciamento de configurações precisa que as mudanças sejam registradas, de modo que o banco de dados de gerenciamento de configurações (CMDB) seja mantido atualizado e sempre represente o ambiente em tempo real.

Neste artigo, você lerá sobre seis etapas simples para implementar um processo de gerenciamento de mudanças bem-sucedido em uma organização, com descrições detalhadas dos fluxos de trabalho, categorização, tipos de mudanças e muito mais.

Antes de nos aprofundarmos no tópico, confira estas dicas e truques para uma implementação bem-sucedida do gerenciamento de mudanças, para ter uma ideia clara do que você deve fazer e por quê. Todas as atividades envolvidas na implementação do gerenciamento de mudanças devem se concentrar na realização dos objetivos mencionados acima. Se algo não puder ser vinculado a um desses objetivos, provavelmente não é uma prioridade. Pode ajudar escrever um resumo do motivo pelo qual você precisa fazer o gerenciamento de mudanças, imprimi-lo grande e afixá-lo em uma parede onde todos possam vê-lo.

Fatores críticos para o sucesso:

• Obtenha adesão executiva para sua implementação de gerenciamento de mudanças vendendo os benefícios e os objetivos em um alto nível.
• Concorde com uma política de mudança de alto nível que proíba mudanças não autorizadas e dê à função de gerenciamento de mudanças a autoridade para tomar decisões e lidar com a resistência.

Se você quiser melhorar a estabilidade da infraestrutura, a qualidade do serviço e a agilidade da TI, o gerenciamento de mudanças é um "mal necessário". É pouco popular porque é fundamentalmente sobre a afirmação de controle. O pessoal de TI já pensa que muitas vezes lhes é dito como fazer seu trabalho, então acrescentar algo como um processo de controle de mudanças incômodo irá apenas atrasá-los.

Uma pesquisa global da McKinsey que incluiu mais de 2000 executivos revelou que menos de 50% dos entrevistados tiveram suas metas iniciais de mudança atingidas e mantidas. A implementação do gerenciamento de mudanças é mais relacionada à mudança organizacional do que às operações técnicas em constante mudança. Como qualquer outra mudança organizacional, você precisa vender o valor aos grupos interessados que serão afetados pela implementação e colocá-los em prática. Identificar o fator WIFM. Cada indivíduo está perguntando "o que eu ganho com isso?" É importante responder a essa pergunta para obter uma aceitação. Um bom ponto de partida é fazer uma lista dos grupos distintos que serão afetados pela implementação. Em seguida, analise o que eles fazem, como eles fazem isso e o que mudará para eles. Logo, informe a cada um desses grupos o que se espera deles e como eles se beneficiarão.

Fatores críticos para o sucesso:

• Comunique o "porquê" antes de comunicar o "o quê".
• Responda à pergunta: "O que eu ganho com isso?" para cada grupo de partes interessadas.

Não espere que todos estejam na mesma sintonia que você quando você usar a palavra "mudança". Isso significa coisas diferentes para pessoas diferentes, por isso é essencial ter uma definição clara de um modelo de mudança. É recomendado definir um modelo de mudança que separa as mudanças em grupos de acordo com o escopo, o impacto e a urgência.

O gerenciamento de mudanças trata de equilibrar o progresso com o risco, portanto, um modelo de mudança é uma parte essencial do gerenciamento eficiente de mudanças, permitindo que mudanças de baixo risco sejam aplicadas rapidamente com o mínimo de custo e uso de recursos. Sem essa distinção, todas as mudanças (não importa quão pequenas) devem passar por todo o processo, o que pode significar vincular as pessoas a mudanças triviais, enquanto mudanças maiores e mais transformadoras podem ser atrasadas. Os níveis típicos em um modelo de mudança podem incluir o seguinte, mas isso pode ser adaptado para se adequar à sua organização:

Tipos de gerenciamento de mudanças

Há cinco tipos de gerenciamento de mudanças em uma organização

• Mudanças padrão
• Mudanças menores
• Mudanças normais
• Mudanças maiores
• Mudanças emergenciais

Mudanças padrão

Mudanças simples e de baixo risco e solicitações de serviço com um procedimento bem definido para execução não exigem avaliação pelo gerenciamento de mudanças e podem exigir apenas a aprovação do gerente de linha do solicitante. Os tipos mais simples de mudança (por exemplo, uma redefinição de senha) podem não exigir nenhuma autorização. As mudanças padrão não geram solicitações de mudanças, pois o gerenciamento de mudanças não as avalia. Em vez disso, para obter o máximo de eficiência, um sistema automatizado de solicitação de serviço ou catálogo de serviços deve lidar com mudanças padrão com solicitações que acionam automaticamente um fluxo de trabalho que roteia as ações de implementação para os grupos técnicos relevantes.

Mudanças menores

Mudanças menores apresentam risco relativamente baixo, mas têm certo impacto potencial limitado. Portanto, elas exigirão uma RFC formal e invocarão um processo de gerenciamento de mudanças simples que equilibra o nível de risco com o custo e os recursos. Para tais mudanças, o planejamento e a aprovação podem ser tratados inteiramente pelo gerente de mudanças e não envolver o CAB (Change Advisory Board, o Conselho consultivo de mudanças).

Mudanças normais

Mudanças normais apresentam um risco moderado para a continuidade do serviço e envolverão a convocação do CAB para ser avaliada e planejada de acordo com um processo abrangente de gerenciamento de mudanças.

Mudanças maiores

Mudanças maiores são significativas em termos de benefícios, escala e risco para os negócios. Sabe-se que o nível de importância e risco é alto, portanto, uma mudança maior envolverá um grande número de pessoas para avaliar, planejar e executá-la. Devido ao alto risco, uma mudança maior geralmente seria encaminhada para uma autoridade de mudança mais alta para aprovação.

Mudanças emergenciais

Mudanças emergenciais são aquelas que devem ser realizadas rapidamente em resposta a uma necessidade imediata, como um problema que está interrompendo as operações de negócios. Consequentemente, as mudanças emergenciais trazem não só o maior risco para os negócios, mas também o maior benefício (por exemplo, restaurar a continuidade dos negócios).

O CAB de Emergência (ECAB) será convocado para lidar com tais emergências de forma rápida e decisiva. O processo para lidar com mudanças de emergência será simplificado e focado em fazer uma mudança o mais rápido possível, ao mesmo tempo em que contabiliza o risco de agravar o problema. Como tal, alguns testes serão realizados antes da implementação, mas testes e ajustes mais abrangentes podem continuar por algum tempo depois.

Ao categorizar as mudanças de acordo com seu modelo de mudança, é melhor errar no lado do cuidado. Mapeie mudanças com risco desconhecido e impacto em um alto nível no modelo de mudança (por exemplo, normal ou grande) para garantir que o impacto potencial seja totalmente avaliado. Na extremidade final do processo, a fase de avaliação identificará se a categoria de mudança pode ser movida para baixo em um nível no modelo, por exemplo, se tornar uma mudança padrão que pode ser tratada de forma mais rápida e eficiente da próxima vez.

Fatores críticos para o sucesso:

• Comunique uma política sancionada pelo gerenciamento para garantir que todas as mudanças na infraestrutura e nos serviços de TI sejam executadas por meio do gerenciamento de mudanças e que as mudanças não autorizadas sejam interrompidas.
• Implemente um modelo de mudança para garantir que o custo e a agilidade sejam equilibrados em relação ao risco.

O gerenciamento de mudanças requer uma abordagem disciplinada para controlar as mudanças, reforçada pela política oficial e pelo apoio executivo. A função de gerenciamento de mudanças precisa da autoridade para aplicar o processo em toda a organização.

Os processos requerem que as pessoas tomem ações e tomem decisões. Ou seja, funções e responsabilidades claramente definidas são uma necessidade para garantir que a propriedade seja mantida e que a execução seja tranquila. Então, de quem você precisará para apoiar seu processo de gerenciamento de mudanças?

Gerente de mudanças

O gerente de mudanças não é uma função popular (especialmente nas fases iniciais de uma implementação), portanto, é preciso um determinado tipo de pessoa para ocupar a função de um gerente de mudanças. Aqueles que buscam popularidade e feedback positivo não precisam se candidatar. Em organizações de pequeno e médio porte, o gerente de mudanças não é necessariamente uma função dedicada. Às vezes, o gerente de problemas ou o gerente de configurações pode assumir essa função, embora haja alguns riscos potenciais envolvidos quando uma pessoa tem autoridade sobre as mudanças e a atualização do CMDB. O gerente de incidentes/gerente de service desk não deve ser nomeado como gerente de mudanças devido a conflitos de interesses entre as duas funções. Em organizações maiores, a função de gerente de mudanças pode assumir a forma de um grupo de direção, liderado por um líder de mudanças que tenha a palavra final sobre autorização. Geralmente, o gerente de mudanças precisa ser altamente organizado, comunicativo, diplomático, compreensivo, decisivo e, acima de tudo, "casca grossa".

As habilidades técnicas profundas não são essenciais, mas certamente ajudarão na comunicação com as equipes técnicas. O gerente de mudanças é responsável por revisar RFCs enviados, agendar reuniões do CAB, autorizar mudanças, atualizar registros de mudanças, coordenar a criação/teste/implementação de mudanças, analisar mudanças implementadas, produzir relatórios e melhorar o processo de mudança.

Autoridade de mudanças

Todas as mudanças exigem uma autorização formal antes de serem implementadas. Dependendo do tamanho, custo e risco, uma autoridade de mudança apropriada é necessária para fornecer essa aprovação. É claro que não é apropriado solicitar aprovação ao CIO para uma redefinição de senha, nem é apropriado que um usuário final esteja aprovando uma atualização de switch de rede. Para uma mudança padrão, a autoridade de mudanças pode ser o solicitante ou seu gerente de linha. Para uma mudança menor, é provável que o gerente de mudanças seja a autoridade de mudanças adequada. Para mudanças normais, o CAB e o gerente de mudanças formarão coletivamente a autoridade de mudanças. E para mudanças maiores, aquelas com uma escala significativa, custo, benefício e potencial impacto nos negócios, a autoridade de mudanças pode ser um diretor, gerente de nível C ou, de fato, o conselho de administração.

Conselhos consultivos de mudanças (CABs)

É responsabilidade do CAB avaliar cada mudança do ponto de vista comercial, técnico e financeiro e fazer recomendações sobre o impacto, o planejamento e a aprovação. A participação no CAB é flexível e atrai pessoas de operações de TI, desenvolvimento e negócios para garantir que todos os ângulos sejam representados ao discutir a implementação de uma mudança individual. O gerente de mudanças decidirá quais membros do CAB participarão de uma reunião dependendo da natureza da mudança (ou mudanças) em questão. Reuniões do CAB sobre mudanças individuais podem ser feitas virtualmente, mas uma equipe principal do CAB também deve se reunir periodicamente para revisar políticas e procedimentos, mudanças contínuas e backlog de mudanças.

ECAB (Emergency Change Advisory Board, Conselho consultivo para mudanças emergenciais)

O ECAB (referido como o Comitê de Emergência CAB ou CAB/EC) é um grupo central menor de membros do CAB que está disponível em curto prazo para responder a mudanças emergenciais que devem ser efetuadas num curto prazo (talvez também fora do horário de trabalho normal) para solucionar um problema urgente. O ECAB é a autoridade de mudanças para mudanças emergenciais e deve ter o poder de tomar decisões em uma emergência sem escalonamento.

Fatores críticos para o sucesso:

• Funções e responsabilidades claramente definidas.
• Fortes habilidades no gerenciamento de mudanças organizacionais.
• Patrocínio executivo para lidar com a resistência à mudança.
• O CAB deve representar todos os grupos de interessados tanto em TI quanto nos negócios, incluindo gerentes de negócios, usuários finais, desenvolvedores, administradores de sistemas, a central de serviços, clientes e fornecedores, conforme apropriado para cada mudança individual
• Uma interação clara e um bom entendimento entre a equipe são necessários quando as interações relacionadas ao gerenciamento de mudanças e outros processos de gerenciamento de serviços acontecem.

Os RFCs precisam passar por um processo gerenciado para orientar a tomada de decisões e a execução para um resultado bem-sucedido. Um processo formal de gerenciamento de mudanças é essencial para implementar mudanças de maneira rápida, eficiente em recursos e de baixo risco.

O processo de gerenciamento de mudanças nunca será 100% correto na primeira vez, mas alguns processos são melhores do que nenhum processo. Se o processo inicial for insuficiente para gerenciar mudanças, você ainda verá uma alta incidência de mudanças com falha. Mudanças com falha significam trabalho extra para a TI, impacto na produtividade dos negócios e perda de receita. Se você olhar para o final do processo de gerenciamento de mudanças e o desempenho, poderá ajustá-lo para a próxima rodada. Com o tempo, ele se tornará mais eficiente e eficaz.

• Registrar - todas as mudanças na infraestrutura devem ser registradas por meio do envio de uma RFC (Request for Change, Solicitação de mudança).
• Revisar - o gerente de mudanças age como gatekeeper e fará uma revisão rápida de cada RFC para decidir se deve prosseguir. É válido, específico, benéfico, viável e necessário? Em caso afirmativo, a RFC será aceita e classificada. Caso contrário, ela poderá ser rejeitada e devolvida à parte solicitante.
• Avaliar - o gerente de mudanças e o CAB (contendo representantes apropriados da empresa, da comunidade de usuários, do desenvolvimento, do suporte e de quaisquer terceiros apropriados) avaliarão os custos, os recursos, os benefícios e os riscos (incluindo o impacto nos serviços) e planejarão a execução da mudança, incluindo um procedimento de retorno.
• Autorizar - com base nas recomendações do CAB, o gerente de mudanças autorizará a mudança ou a escalará para um técnico de gerenciamento mais alto para autorização, dependendo do tipo de mudança e do impacto potencial. Uma vez autorizada, a mudança deve ser adicionada à Programação de mudanças (FSC).
• Coordenar a implementação - é responsabilidade do gerente de mudança coordenar a execução do plano de mudança, incluindo garantir ações de construção, teste e implementação da maneira correta e no momento certo, conforme acordado e publicado no FSC.
• Avaliar e fechar - se a mudança tiver sido bem-sucedida, a RFC será fechada e a Avalição Pós-Implementação (PIR) começará para avaliar os benefícios da mudança e como o processo de mudança apoiou a implementação. O PIR responderá a perguntas como: a mudança atingiu o objetivo? Todos estão satisfeitos com os resultados? Houve algum efeito colateral? A implementação excedeu os custos planejados, o uso de recursos ou o tempo de inatividade? É aqui que o aprimoramento contínuo do processo de gerenciamento de mudanças acontece. Todas as lições aprendidas com a experiência podem ser realimentadas no processo para torná-lo mais eficiente e eficaz.

Fatores críticos para o sucesso:

• Comunique o processo de mudança à TI e aos negócios para melhorar a compreensão e reduzir o número de mudanças não autorizadas que contornam o processo.
• A maioria das organizações precisará de ferramentas para registrar RFCs, executar classificação automatizada, acionar e gerenciar fluxos de trabalho de processos e oferecer suporte à avaliação de impacto com uma visão orientada a serviços da infraestrutura.
• Publicar um FSC - um calendário de todas as mudanças autorizadas em um local acessível a todos na empresa.
• Certifique-se de que cada RFC esteja registrado com um número de referência exclusivo e um carimbo de data que contenha o máximo de detalhes possível sobre o que é a mudança e por que ela é necessária também faz referência ao projeto ou registro de problema a partir do qual ela se origina.
• Não implemente nenhuma mudança sem um plano de back-out que possa ser usado para reverter rapidamente para uma configuração estável se a mudança falhar.
• Certifique-se de que as mudanças e os planos de retorno sejam testados em um ambiente seguro, por exemplo, uma área de segurança que espelhe o ambiente ao vivo o mais próximo possível.
• Incorpore melhorias contínuas na fase de avaliação para refinar o processo ao longo do tempo.

O gerenciamento de mudanças é um dos processos da ITSM mais difíceis de implementar, mas também um dos mais valiosos e críticos para aumentar a maturidade da TI. Para manter a dinâmica, é importante informar sobre o valor comercial que a função de gerenciamento de mudanças está fornecendo. Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) variarão de uma organização para a outra, mas as seguintes métricas geralmente indicam se o gerenciamento de mudanças está funcionando bem e o valor que está trazendo para o gerenciamento de serviços e para a empresa.

Os principais indicadores de desempenho se referem a:

• Número de mudanças bem-sucedidas
• Número de mudanças com falha que foram revertidas
• Número de mudanças no backlog
• Número de incidentes causados por mudanças
• Número de mudanças de emergência/fora do horário de expediente
• Número de mudanças não autorizadas identificadas
• Recursos usados e fundos gastos em mudanças
• Porcentagem de mudanças ocorridas de acordo com o FSC

Fatores críticos para o sucesso:

• Defina um conjunto de KPIs relevantes para a sua organização.
• Use KPIs para comunicar o valor do gerenciamento de mudanças aos negócios e aos grupos de TI específicos regularmente.

Um processo sólido de gerenciamento de mudanças significa que a TI pode dizer "sim" com segurança a mais solicitações de mudança da empresa e a TI pode abalar sua imagem como "o departamento não". Por meio do gerenciamento de mudanças, a TI pode melhorar rapidamente a qualidade da infraestrutura, reduzir a interrupção do serviço e ser mais responsiva aos negócios. Sem dúvida, a empresa perceberá a diferença.

Ao seguir este processo de implementação de 6 etapas, você pode melhorar suas chances de uma implementação bem-sucedida, reduzir o tempo de implementação e obter suporte para trabalhos de processos de ITSM adicionais.

• Identifique por que você deseja implementar o gerenciamento de mudanças
• Entenda a importância do gerenciamento de mudanças
• Identifique o que é o gerenciamento de mudançase seus tipos
• Defina funções e responsabilidades do gerenciamento de mudanças
• Projete o fluxo do processo de gerenciamento de mudanças
• Meça o KPI de gerenciamento de mudanças