Três lições importantes do ITIL® 4 High-Velocity IT
A TI de alta velocidade é a orientação mais avançada da ITIL®. Ela é destinada a profissionais de gerenciamento de serviços de TI (ITSM) que trabalham em organizações que adotam abordagens e tecnologias como mapeamento de fluxo de valor enxuto, Agile, DevOps, CI/CD, SRE e ChatOps. Caso você for um desses profissionais, presume-se que esteja familiarizado com os métodos de trabalho tradicionais e que deseje contribuir em ambientes mais digitais. Você também se preocupa em ter um trabalho significativo e gratificante.
Eu fui o Editor-Chefe do ITIL® 4 High-Velocity IT. Escrevi metade do texto e incorporei contribuições especializadas de vinte especialistas do setor para a outra metade. Este artigo baseia-se no meu conhecimento interno da verdadeira intenção por trás da publicação. Ele destaca temas que eu valorizo muito. Alguns deles não estão no módulo oficial (2020), mas estariam se eu publicasse uma nova edição. Portanto, este é um refinamento não oficial.
Gostara de transmitir-lhe alguns conceitos para reflexão e algumas coisas para fazer. Considerando o espaço disponível para o artigo, eu me limitei a três lições valiosas. Falamos com frequência sobre as formas de trabalho em TI. Também escolhi um modo de pensar e um modo de ser. Essas lições aplicam-se de maneira geral, independentemente de você gerenciar, fornecer ou melhorar o serviço de TI. São elas: concentre-se para onde você está indo, faça as coisas passo a passo e seja humano.
Modo de pensar: concentre-se em para onde você está indo
A TI de alta velocidade é construída com base em um conjunto de objetivos. Os objetivos da sua organização serão diferentes daqueles de outras organizações, e mudarão com o tempo. Minha primeira recomendação é discutir e decidir seu objetivo mais importante e, em seguida, concentrar-se nele. Seu fluxo de valor é tão forte quanto o seu elo mais fraco, e é nisso que você deve se concentrar. Embora os objetivos estejam interrelacionados, trabalhar em muitos deles ao mesmo tempo é algo ineficaz. Faça isso passo a passo.
Definimos cinco objetivos:
- Investimentos de valor: fazer os investimentos digitais certos
- Desenvolvimento rápido: desenvolver e implementar os produtos e serviços digitais rapidamente
- Operações resilientes: garantir que os produtos e serviços sejam resilientes
- Valor cocriado: ajudar o consumidor de serviços a obter valor dos produtos e serviços
- Conformidade garantida: demonstrar que as atividades estão em conformidade com os requisitos de governança, risco e compliance.
Após a publicação, acrescentei um sexto objetivo relacionado ao custo e ao esforço envolvidos: soluções de TI eficientes.
As prioridades mais altas
Como um projeto de pesquisa de 2020-2023, realizei cerca de vinte pesquisas de opinião em mais de dez países, principalmente entre os profissionais de ITSM, perguntando qual era a sua maior prioridade. A prioridade mais alta e consistente é o valor cocriado, que é uma abreviação de “serviço” (dê uma olhada na Lógica Dominante do Serviço para conhecer a teoria por trás disso). Em segundo lugar, temos o desenvolvimento rápido. Você pode pensar que a TI de alta velocidade refere-se principalmente ao desenvolvimento e à implementação rápidos, mas ela é mais sutil do que isso. A velocidade também está relacionada com a direção, o que equivale a investimentos valiosos. Em outras palavras, o que você está tentando obter rapidamente?
Forma de trabalho: Faça as coisas passo a passo
Eu mencionei isso na seção anterior: “Concentre-se na sua maior prioridade e faça as coisas passo a passo”.
Isso está intimamente relacionado a outro pilar da TI de alta velocidade — a crença de que as organizações são “sistemas adaptativos complexos” nos quais o comportamento só pode ser previsto com confiança em uma escala pequena. Em uma escala maior, quando várias pessoas, equipes, departamentos e parceiros estão envolvidos, o comportamento surge de maneira imprevisível. Isso significa que é preciso enfrentar a complexidade, e não a gerenciar, apesar do desejo comum dos gerentes de controlar a organização. Consulte a estrutura de criação de sentido de Cynefin para conhecer a teoria por trás disso, mas tenha cuidado: você está tomando a “pílula vermelha”. Você está se arriscando a transformar drasticamente sua perspectiva e a ser confrontado com a verdadeira natureza do nosso trabalho — ou seja, que muitas vezes simplesmente não sabemos a resposta. Se vale de alguma coisa, tomei a pílula vermelha em 2013 e ainda sou grato a outro futuro editor líder da ITIL® 4, Christian F. Nissen, por fornecer esse medicamento. Foi algo libertador.
Teoria da complexidade na prática
O que isso significa na prática? Primeiramente, avalie o grau de previsibilidade no seu ambiente. O que é conhecido, conhecível e incognoscível? Essa percepção determina a sua próxima etapa. Há variações, mas aqui estão as três linhas de ação mais comuns.
Se a situação for altamente previsível, sem necessidade de investigação ou análise adicional, aplique a “melhor prática”. Uma redefinição de senha é um bom exemplo de melhor prática. Outro exemplo é a implementação em um ambiente de DevOps nativo da nuvem muito automatizado.
Se você acha que a situação precisa de mais informações para decidir e — o que é fundamental — que as informações sejam conhecíveis, analise a situação e aplique a “boa prática”. A boa prática é diferente da melhor prática. Com a boa prática, há diversas maneiras válidas de enfrentar a questão, e fica a critério do julgamento profissional do responsável decidir ou aconselhar. Uma solução alternativa (workaround) é um exemplo de boa prática. Pode haver várias soluções alternativas igualmente válidas, com ou sem TI, para ajudar os usuários a retomarem seu trabalho enquanto o problema de TI subjacente está sendo solucionado.
Essas duas opções são um território familiar para o profissional de ITSM. Elas são confortavelmente lógicas. Ou você sabe por experiência própria que a melhor prática funciona ou está confiante na sua capacidade de decidir sobre a boa prática correta quando há informações suficientes disponíveis. No entanto, e se a informação desejada for desconhecida? Essa é a mudança fundamental no pensamento: Reconhecer e aceitar que, em muitos casos, você só saberá o que funciona depois de ter testado. E isso pode não funcionar. Chamada de “prática emergente”, essa abordagem é realizar experimentos seguros até a falha. Preferencialmente, vários experimentos em paralelo e realizados de maneira independente para evitar o pensamento de grupo. Quando um incidente imprevisível ocorrer, peça a um arquiteto, engenheiro e administrador de sistemas para sugerir uma hipótese. Realize os experimentos com um “plano B” em mente.
Salto de fé
Muitos profissionais experientes reconhecem imediatamente a noção de prática emergente. Eles entendem a imprevisibilidade intrínseca de sistemas complexos que compreendem diversas partes interdependentes fornecidas por várias partes interdependentes. Eles sabem que fazem apostas justificáveis regularmente. No entanto, para os gerentes, isso costuma ser algo inquietante. Espera-se que eles estejam “no controle” — e foram ensinados a fazer isso — mas agora se deparam com a incerteza. Para eles, é um salto de fé confiar que os membros de sua equipe apostem. Porém, se o seu pessoal tiver que apostar, é melhor apostar no seu pessoal.
Modo de ser: seja humano
A seção anterior terminou com a aposta nas pessoas, e muitos tópicos do High-velocity IT estão relacionados a elas. Por exemplo, a cultura Lean (ou enxuta), segurança psicológica, prevenção do estresse, ética (incluindo o contexto da inteligência artificial), reconstrução para agilidade do serviço, post-mortems sem culpa e padrões de comportamento importantes. A mensagem subjacente — dentro de limites sensatos, certamente — é confiar nos profissionais para que eles façam seu trabalho. Porém, com o surgimento da inteligência artificial (IA) como um fator disruptivo no local de trabalho e além dele, o que os empregos em ITSM vão implicar?
Felizmente, para nós do ITSM, o trabalho do serviço é um trabalho social. Os seres humanos são imprevisíveis, e você deve agir na hora em uma dança complexa entre duas ou mais pessoas. As interações de serviço são transações, mas o relacionamento humano subjacente as possibilita. Além disso, pelo menos por enquanto, a IA está mais relacionada a transações do que a relacionamentos.
Trabalhando com a IA
Embora a IA tenha recursos analíticos significativos, muitos aspectos da cognição humana, da emoção, da ética e da interação física não podem ser replicados. Portanto, deixe que a IA o ajude com suas tarefas analíticas e se concentre nas suas capacidades humanas, como sabedoria em situações ambíguas, entendimento do contexto na tomada de decisões, supervisão das consequências das ações, uso da intuição em situações complexas, introdução de novidades em inovações, garantia da moral nos nossos valores, aplicação da empatia nos relacionamentos e até mesmo a fisicalidade básica de interagir com outros seres humanos em interações de serviço. Essa combinação leva a uma melhor tomada de decisão objetiva e à solução de problemas, à experiência de serviço de TI subjetiva desejada e, por sua vez, ao valor percebido da TI. Sem querer ser muito filosófico, a percepção é a realidade, mesmo na TI.
Resumo
Para recapitular sucintamente, a primeira lição enfatiza a definição de objetivos claros e o foco no elo mais fraco do fluxo de valor. A segunda lição recomenda uma abordagem passo a passo para melhorias que reconheça a complexidade dos sistemas adaptativos e promova experimentos seguros contra falhas em cenários imprevisíveis. A terceira lição ressalta a importância duradoura do elemento humano nas interações de serviços de TI, apesar do aumento da IA.
Esse trabalho continua me inspirando. Acredito que o gerenciamento de serviços de TI está mudando significativamente, e espero que você possa se juntar a ele. O ITSM mudará — mas talvez mude sem você.
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